Daugelis lyderių, norėdami išspręsti sudėtingas problemas, pasikliauja savo intuicija. Dažnai jie negali paaiškinti, kaip priimami sprendimai. Kur gimsta šis vidinis jausmas ir kada jis mums rodo teisingą sprendimą?
Daugelis vyresniųjų vadovų pripažįsta, kad svarbius sprendimus jie dažnai priima be jokios loginės analizės, pasikliaudami tik intuicija ir iš anksto nusistatydami arba „vidiniu balsu“. Tačiau jie negali paaiškinti, kaip priimami sprendimai.
- „Salik.biz“
Koks yra vidinis balsas? Kalbėjomės su daugeliu aukščiausių vadovų, kurie yra žinomi dėl savo verslo prasmės, ir nė vienam iš jų nepavyko aiškiai paaiškinti, kodėl jie priima svarbiausius sprendimus, atmesdami loginę analizę.
Mėgindami apibūdinti šį nesuprantamą savęs teisumo jausmą (nežinodami aiškių tokio jausmo atsiradimo priežasčių), jie vartojo šias išraiškas: „profesinis instinktas“, „intuicija“, „instinktas“, „vidinis balsas“ir „iš anksto nuteikimas“, tačiau pats priėmimo procesas. sprendimų nebuvo galima apibūdinti.
Naujausi tyrimai atskleidė įdomių išvadų. Mūsų jausmai ir emocijos yra svarbūs ne tik intuityviam sugebėjimui priimti teisingus sprendimus, bet ir gali būti neatsiejama sprendimų priėmimo proceso dalis.
Kur gimsta šis vidinis jausmas ir kaip jis veikia? Kada mums pasakys teisingas sprendimas, o kada neteisingas? Šio reiškinio paaiškinimas gali jus nustebinti arba pakeisti jūsų požiūrį į sprendimų priėmimą. Vis dėlto pirmiausia turėtumėte išsiaiškinti, kodėl vidinis jausmas yra toks svarbus.
Nežinomas faktorius
Reklaminis vaizdo įrašas:
Ilgus metus studijavę vadovų darbo metodus parodė, kad jie reguliariai sprendžia sudėtingas problemas, pasikliaudami savo intuicija, jei loginiai metodai (pavyzdžiui, išlaidų ir naudos analizė) neveikia. Visuotinai žinoma, kad kuo aukštesni žmonės laipioja įmonių laiptais, tuo labiau jiems reikalingas verslo jausmas. Kitaip tariant, intuicija yra vienas iš veiksnių, išskiriančių brandų vyrą nuo jauno vyro.
Ralph S. Larsen, „Johnson & Johnson“pirmininkas ir generalinis direktorius, aiškina skirtumą: „Neretai linijų vadovai daro puikų darbą nuolat priimdami sprendimus. Bet kai jie virsta aukščiausio lygio vadovais ir jų užduotys tampa sudėtingesnės ir didesnės, jie dažnai supranta, kad jiems trūksta nuojautos ar intuicijos. Ir tai tikrai didelė problema “.
Tai apsunkina tai, kad šiais laikais daugelis įmonių atsiduria labai sunkiose sąlygose. Sparti naujų technologijų plėtra verčia verslo modelius keistis beveik kasdien, o konkurentų skaičius ir toliau auga. „Kartais tiesiog nepakanka laiko atidžiai apsvarstyti galimybes ir alternatyvas, todėl turite pasikliauti savo verslo prasme“, - sako Larsenas.
Akivaizdu, kad kai kurioms užduotims (strategijai ir planavimui, rinkodarai, viešiesiems ryšiams, žmogiškiesiems ištekliams, tyrimams ir plėtrai) labiau tinka žarnų instinktas nei kitoms (gamybos ar finansų valdymas). Tačiau bet kuri aukšto rango pareigybė reikalauja labai prasmingo verslo. Kodėl?
Larsenas tai paaiškina tokiu pavyzdžiu: „Kai man pateikiamas pasiūlymas pirkti, skaičiai visada atrodo įtikinami. IG atitinka reikalavimus, investicijos atsiperka, augimo tempas puikus. Jie išvardija visas priežastis, kodėl šis įsigijimas yra tiesiog būtinas. Bet kaip tik tuo metu, kai turiu didžiulį kiekį kiekybinių rodiklių, kuriuos jau išmano protingi žmonės, turiu daryti tai, kas man uždirba. Nes žvelgdamas į šiuos skaičius suprantu, tiksliau, pajuntu, ar šis sandoris geras, ar ne “. Būdamas 11 metų generalinis direktorius, Larsenas teigia, kad patirtis išmokė pasitikėti savo intuicija.
Apsvarstykite biologinį intuicijos aspektą.
Kas yra „nuojauta“?
Pirma, jūsų smegenys nepertraukiamai apdoroja informaciją, kurią nesąmoningai suvokiate ne tik miego, bet ir pabudimo metu. Tai didžiąja dalimi paaiškina „įžvalgas“, kurios nutinka jums, kai išmokstate to, ką iš tikrųjų jau žinojote.
Henry Mintzbergas, McGillo universiteto Valdymo ir vadybos katedros profesorius ir ilgą laiką palaikantis intuityvų sprendimų priėmimą, teigia, kad akivaizdus atradimas įvyksta tada, kai jūsų sąmonė gauna jūsų pasąmonei jau žinomą informaciją. Apibūdindami šiuos du skirtingus mąstymo tipus, Mintzbergas ir kiti vartojo įprastus terminus „kairiosios smegenys“- viskam sąmoningam, racionaliam ir logiškam - ir dešiniajam smegeniui - viskam, kas pasąmoningas, intuityvus ir emocinis.
Be to, mūsų smegenys yra sudėtingai sujungtos su kitomis mūsų kūno dalimis per nervų sistemą ir cheminius informacijos perdavimo būdus (hormonus, siųstuvus ir moduliatorius). Dėl šios priežasties kai kurie neuromokslininkai tvirtina, kad tai, ką mes vadiname „protu“, iš tikrųjų yra smegenų ir kūno komunikacijos sistema. Tai, savo ruožtu, padeda paaiškinti, kodėl intuityvius pojūčius dažnai lydi fiziniai.
Kodėl kai kuriems žmonėms smegenų pusrutulis veikia taip gerai?
Kaip svarbu būti emocingam
Mokslininkams vis dar sunku atsakyti į šį klausimą, tačiau naujausi tyrimai atskleidė keletą įdomių faktų. Ajovos valstybinio medicinos universiteto koledžo pagrindinis neurologas Antonio R. Damasio pastebėjo žmones, patyrusius smegenų traumas, būtent priekinę žievę, atsakingą už antrines emocijas, tokias kaip užuojautos sukeliamas liūdesys (priešingai nei pagrindinės emocijos), baimė, kurią sukelia gyvatės matymas).
Po tokios traumos pacientai išlieka normalūs įvairiais būdais (kalba, motoriniai įgūdžiai, dėmesys, atmintis, protiniai gebėjimai), tačiau jie nustoja patirti tam tikrų emocijų. Pavyzdžiui, kai jiems parodomos avarijos metu sunkiai sužeistų žmonių nuotraukos, jie nepaveikiami.
Tyrimo metu Damasio pradėjo pastebėti kažką keisto: tokie pacientai vargu ar galėjo priimti paprasčiausią sprendimą. Savo knygoje „Dekarto klaida“Damasio išsamiai aprašo atvejį, kai paprašė paciento pasirinkti kito vizito dieną (buvo dvi galimybės).
Pacientas išrašė savo dienoraštį ir pradėjo garsiai galvoti apie daugybę kiekvieno pasirinkimo privalumų ir trūkumų, atsižvelgdamas į ankstesnius apsilankymus, intervalą tarp jų, šių dviejų dienų orų prognozę ir kt. Po pusvalandžio šių nuobodžių (o kartu ir nepaprastai racionalių bei logiškų) išvadų pats Damasio paskyrė kito vizito dieną.
Šis reiškinys leidžia „Damasio“teigti, kad sprendimų priėmimas nėra grynai racionalus, analitinis procesas. Priešingai, mūsų jausmai ir emocijos yra kritiški, nes padeda greitai išfiltruoti įvairius variantus, net jei mūsų sąmonė to nepadaro. Taigi mūsų intuicija priima sprendimą iki taško, kai sąmoningas mąstymas sugeba priimti teisingą pasirinkimą. Tiek emocijų perteklius (pavyzdžiui, pyktis), tiek jų nebuvimas gali lemti neteisingą sprendimą.
Derinys kartu
Bendra intuicija yra vienas dalykas, tačiau verslo instinktas, kuris pasakoja patyrusiam rizikos kapitalistui, ar imtis konkretaus verslo, yra kitas dalykas. Herbertas A. Cymonas, Nobelio premijos laureatas, psichologijos ir informatikos profesorius Carnegie Mellono universitete, dešimtmečius tyrinėjo sprendimų priėmimą ir padarė išvadą, kad patirtis leidžia žmonėms suskaidyti informaciją į dalis, kurias lengviau apdoroti ir išsaugoti atmintyje.
Pavyzdžiui, Cymonas nustatė, kad seneliai gali atskirti ir įsiminti apie 50 000 derinių iš astronominio skaičiaus gabalų padėties lentoje variacijų. Taip pat svarbu žinoti galimus gynybos ir puolimo variantus, kurie keičiasi keičiantis figūrų padėčiai.
Įvairių sričių ekspertų pastebėjimai patvirtino, kad profesinė nuojauta dažnai yra tam tikrų derinių ir taisyklių rinkinys. Iš tikrųjų Carnegie Mellono universiteto socialinių mokslų profesorius Robinas M. Dawesas po ilgų tyrimų išsiaiškino gana keistą faktą: statistiniai modeliai, sukurti remiantis tam tikromis taisyklėmis, paprastai yra veiksmingesni nei ekspertų vertinimai. Dawesas tvirtina, kad modeliai yra atsparesni, jei tik todėl, kad jų nepaveikia blogi pusryčiai ar ginčas su mylimuoju.
Nors verslo ekspertai retai buvo tiriami, keli tyrimai palaiko Herberto Cymono teiginį, kad „intuicija ir įžvalgumas yra tik įpročiu tapusi analizė“. Vieno eksperimento metu statistiniai modeliai, kurie naudojo skirtingus finansinius rodiklius (pavyzdžiui, pinigų srautų ir visos skolos santykį), tiksliau numatė skolininko verslo sėkmę nei banko skolinimo darbuotojai.
Kito tyrimo metu statistinis modelis davė tuos pačius rezultatus kaip dviejų tipų mažmenininkai: profesionalūs pirkėjai, prognozuojantys mados drabužių katalogų pardavimus, ir prekės ženklų vadybininkai, prognozuojantys kuponų išpirkimo procentus.
Pasak Cymono, naudodamiesi žarnynu, mes taikome taisykles ir derinius, kurių negalime pagrįstai paaiškinti. Saymonas teigia: „Mes nuolat darome išvadas remdamiesi tuo, kas vyksta mūsų suvokimo sistemoje. Nors mes suprantame savo suvokimo rezultatą, negalime paaiškinti, kaip tai veikia “. Jis teigia, kad intuicija yra ne kas kita, kaip šie iki šiol nesuprantami suvokimo darbo principai.
Jis taip pat mano, kad bet kuris, net pats sunkiausias procesas, pavyzdžiui, prezidento sprendimas įsigyti įmonę, gali būti suskaidytas į tam tikras kombinacijas ir taisykles. "Nuo 1970-ųjų pradžios mes dirbome su įvairiais ekspertais ir nustatėme, kad skirtingai nuo paprasto žmogaus, jo galvoje yra visa enciklopedija, kurios nuoroda yra galimybė atpažinti derinius."
Sužinok ir išbandyk save
Tačiau vadovai pripažįsta, kad žarnyno instinktas gali sukelti klaidų. Faktas yra tas, kad kai kurie žmogaus prigimties bruožai gali mus pastūmėti priimti klaidingą sprendimą. Pavyzdžiui, mes dažnai rizikuojame susigrąžinti nuostolius - klasikinį lošėjų sindromą. Kitas trūkumas yra tas, kad mes linkę matyti derinius, kur jų nėra (statistikai tai vadina „perdėtu duomenų suderinimu“).
Tai apsunkina keli veiksniai, neleidžiantys mums pripažinti, kad intuicija dažnai mus verčia daryti neteisingus dalykus. Pirmasis veiksnys yra polinkis į revizionizmą: prisimename, kaip neklausėme savo vidinio balso, kai buvo verta tai daryti, bet lengvai pamirštame, kaip mums pasisekė, kad to nepadarėme kitoje situacijoje.
Be to, yra toks reiškinys kaip „savaime vykdoma pranašystė“. Kai samdome žmogų ar pasiūlome jam paaukštinimą, sąmoningai ar nesąmoningai dedame papildomas pastangas, kad tam žmogui pasisektų. Mes darome tai tam, kad pateisintume savo sprendimą, bet negalvojame apie tai, koks jis buvo teisingas.
Kitas pavojingas veiksnys yra arogancija. Įvairūs tyrimai atskleidė, kad esame linkę pervertinti savo galimybes įvairiose srityse - gebėjimą vairuoti automobilį, pasakoti juokingus juokelius, atskirti europietišką ir amerikietišką rašyseną ir kt. Tarkime, pavyzdžiui, mūsų sugebėjimas suvokti melą.
San Francisko Kalifornijos universiteto psichologijos profesorius Paulius Ekmanas nustatė, kad melą atpažįstame daug blogiau, nei manome: dauguma iš mūsų gali nustatyti, kad kitas žmogus meluoja tik pusę laiko. Pagrindinė problema, sako Ekmanas, yra ta, kad daugelis iš mūsų niekada nesužinos, ar teisingai įvertinome pašnekovo teisingumą be atsiliepimų. Jei mes nežinome, kad suklydome, tada negalėsime padaryti atitinkamų išvadų ir palaimingai žinosime savo tikruosius sugebėjimus.
Norėdami išvengti šių spąstų, daugelis aukščiausių vadovų sukuria galingas savikontrolės sistemas. „Aš visada žinau savo sprendimus ir dar daugiau apie blogus sprendimus, nei už gerus“, - sako Larsen Abdou, „Wisconsin Energy Corporation“generalinis direktorius, kuris aštuonias valandas per savaitę skiria žygiams, dirbtuvėms ir kelionėms. ant savo motociklo „Harley-Davidson“.
Jis sako: „Šių sesijų metu aš atnaujinu savo atmintį apie ankstesnius sprendimus. Tai darydamas darau išvadas, kurios man ateityje padės susidurti su panašiomis situacijomis “. Ši savivertė yra būtina priimant sprendimus.
Būtent todėl, kad priimant teisingą intuityvų sprendimą yra labai svarbu savęs vertinimas ir grįžtamasis ryšys, kai kurios organizacijos šiuos dalykus įtraukė į savo įmonės valdymo kultūrą. Priimdami sunkų sprendimą, aukščiausi įmonių vadovai paprastai klausia kitų nuomonės.
Štai ką Larsenas sako apie tai: „Kai nesu tikras, kokį sprendimą reikėtų priimti dėl naujo produkto ar didelių administracinių pakeitimų, dažnai kreipiuosi į patarimus iš žmonių, kuriais pasitikiu, bet kurie anksčiau nedalyvavo diskusijoje“. Tai padeda išsiaiškinti vadovo netikrumo dėl jo sprendimo priežastį. "Ir staiga viskas atsiduria vietoje."
Ko gero, didžiausias intuityvaus sprendimų priėmimo kartu su grįžtamuoju ryšiu pranašumas yra tai, kad vadovybė gali greitai tuo naudotis, kai reikia. „Greičiausiai daugiau nei pusė mano sprendimų yra neteisingi, - sako jis, - bet jei man reikia greitai priimti sprendimą ir aš darau neteisingą sprendimą, aš galiu lygiai taip pat greitai pakeisti jį kitu. Taigi laikui bėgant aš turėsiu teisingesnių sprendimų nei neteisingų “.
Paskelbė Amitai Etsioni, „Ford“fondo profesorė, Harvardo verslo mokykla, Amerikos sociologų asociacijos prezidentė ir George'o Vašingtono universiteto profesorė. Medžiaga išleista sutrumpintu ir pritaikytu vertimu iš anglų kalbos.