Grupinis mąstymas gali turėti nuobodų poveikį. Taigi, kaip kolektyvinis protas formuojasi sėkmingiausiose grupėse?
Kaip žinia, jums reikia viso kaimo - ne tik užauginti vieną vaiką, bet ir išlaikyti šį kaimą gyvybingą. Mums reikia, kad dizaineriai ir inžinieriai dirbtų kartu teikdami infrastruktūrą, tėvai ir mokytojai rūpintųsi vaikais, o žiuri ir teisėjai spręstų mūsų bylas. Bendradarbiavimas yra neatsiejama šiuolaikinio gyvenimo dalis, o atsirandant vis daugiau įrankių bendrauti su kitais visame pasaulyje, kadaise pavestas užduotis dabar perima komandos.
Paimkite tą patį mokslą; per pastaruosius kelis dešimtmečius įvyko didžiulis poslinkis bendradarbiavimo kryptimi. Jei kadaise mokslinių straipsnių autoriai buvo pavieniai mokslininkai, tai šiandien šioje srityje vyrauja autorių komandos. Atrodo akivaizdu, kad specialistų grupė gali giliau suprasti šį klausimą nei vienas mokslininkas, tačiau komanda, skirtingai nei asmuo, susiduria su kitokios tvarkos problemomis. Tik pastaraisiais metais pradėjome skirti ypatingą dėmesį, kaip suformuoti protingą komandą, užuot patenkinę protingų žmonių grupe.
Stipri komanda gali dirbti greičiau ir geriau nei vienas protingas žmogus - tačiau ne visos komandos yra stiprios. Jei vadovauti vienam protingam žmogui nėra lengva užduotis, tada ką galime pasakyti apie efektyvią komandą, kuriai reikia skirti ypatingą dėmesį. Be individualių poreikių tenkinimo, komanda turi dirbti kaip visuma - šį tikslą geriausia pasiekti tokioje aplinkoje, kurioje maksimaliai padidinamas kiekvieno žmogaus teigiamas indėlis, kartu sušvelninant jų trūkumus. Per pastarąjį dešimtmetį daugeliu tyrimų buvo bandoma iššifruoti ir apibrėžti „išmaniosios grupės“savybes. Kaip psichologai bando atskleisti g faktorių, atsakingą už bendrą individo intelektą, jie išsamiai tiria c faktorių, kolektyvinio proto žinias. Ir svarbiausia, mes norime žinotiKaip integruoti šį c faktorių į mūsų bendradarbiavimą, pasiimkite jį konferencijų salėje, klasėje, laboratorijoje, užkulisiuose, miške ar net kosmose.
Bendradarbiavimas tarp žmonių prasidėjo gerokai anksčiau nei mes parodėme susidomėjimą tobulinti savo metodus. Mes visada medžiojome kartu ir ieškojome maisto, kūrenome laužus, kūrėme kaimus. Skaičiai turi ypatingą galią - tai ne tik saugumas, bet ir kaupiamoji išmintis. Vienas pirmųjų oficialių šio reiškinio pastebėjimų buvo seras Francisas Galtonas per 1906 m. Gyvulių ir paukščių parodą Vakarų Anglijoje. Ant jo buvo surengtos varžybos: reikėjo atspėti jaučio svorį; dalyviai už savo spėjimą sumokėjo šešis pensus, o prizas buvo pažadėtas tam, kurio spėjimas buvo arčiausiai tiesos. Nors nė vienas iš 787 dalyvių neteikė buliaus svorio teisingai (1198 svarai), statistinis visų spėjimų vidurkis priartėjo prie taško: 1197 svarai. „Šis rezultatas, man atrodo,patvirtina demokratinio teismo patikimumą daugiau, nei būtų galima tikėtis “, - laiške„ Nature “rašė Galtonas.
Mes linkę niekinti vidurkį - mes mėgstame save laikyti didesniais nei vidutiniai, net jei šis scenarijus neįmanomas mums visiems - tuo tarpu vidutinybė gali būti geriausia, ką turi žmonės. Jei gautumėte vidurkį iš daugybės veidų, jis bus patrauklesnis nei bet kuris kitas asmuo; jei vidurkis gaunamas iš kolektyvinių spėjimų, tai bus protingiau.
Mokslininkai naudojasi minios proto galia vykdydami civilinius mokslo projektus, tokius kaip NASA „Clickworkers“projektas, kurio metu mokslo entuziastai, norėdami nustatyti kraterio ypatybes, žiūrėjo į mėnulio nuotraukas. Vidutinių dalyvių rezultatai nebuvo prastesni nei ekspertų - ir jie sugebėjo pateikti tiek duomenų, kiek vargu ar galėjo turėti kokia nors specialistų grupė. Projektas buvo toks sėkmingas, kad NASA, naudodama tą pačią techniką, atidarė naują svetainę, kurioje studentai kartu su susidomėjusia visuomene padeda atvaizduoti Marsą tyrinėdami nuotraukas, paimtas iš palydovų ir roverių, ir žymėdami tokias funkcijas kaip krateriai, žemė ir dangus.
Didelės kvalifikuotų mėgėjų grupės sugeba pasirodyti net geriau nei ekspertai. Pavyzdžiui, „Good Judgment“projektas, kuriam vadovauja sprendimų priėmėjų, ekonomikos ekspertų komanda ir finansiškai remia Amerikos pažangiosios žvalgybos tyrimų agentūra (IARPA), įdarbino tūkstančius savanorių prognozuotojų, kurių užduotis buvo numatyti dabartines nacionalinio saugumo problemas ir ateities problemas. artimiausiu metu svarbiausi pasaulio įvykiai, tokie kaip teroristinių išpuolių ar šalių susirėmimų tikimybė. Šie savanoriai neturėjo jokių specialių žinių, išskyrus tai, kad buvo informuoti apie tipiškas prognozės klaidas, kurių reikėtų vengti.tuo tarpu kolektyvinės saugumo prognozės viršijo ekspertų vertinimus maždaug 30 proc.
Reklaminis vaizdo įrašas:
Kai kuriais atvejais avilio protas kyla be jokio recepto. Ne žmonėms, pavyzdžiui, žuvims, bitėms, skruzdėlėms ir net bakterijoms, individai suformuoja „grupes“, kad koordinuotų sudėtingą elgesį, pavyzdžiui, nustatytų grupės dydį ir tai, kur reikia ieškoti pašaro ir pastatyti namus. Taip burdamiesi žmonės sukūrė tokius dalykus kaip „Wikipedia“, kuriame be centrinio vadovo pateikiami gana patikimi enciklopediniai straipsniai. Žmogaus liežuvis taip pat gali būti spiečių rezultatas; robotizuotas proto kalbos modeliavimas rodo, kad mes susidūrėme su kalba pasikartojančio proceso metu, panašiu į kitų rūšių būrio intelektą.
Šiuo metu yra keli nauji projektai, kuriais siekiama panaudoti kolektyvinį žmonių intelektą būriais. Vienas iš jų yra „Unanimous AI“arba UNU - platforma, kuri naudoja minios nuomonę įvykiams nuspėti. Šiais metais jis sutelkė minią vartotojų, kurie sėkmingai prognozavo pirmąją, antrąją, trečiąją ir ketvirtąją vietas Kentukio derbyje (dėl to buvo ganėtinai gausu atlygio tiems, kurie statė pagal UNU prognozes), nustatė 11 iš 15 „Oskaro“laureatų 2015 m.
UNU yra suskirstytas į temines erdves, kuriose vartotojas gali užduoti bet kokį jam patinkantį klausimą. Klausimai rodomi ekrane virš šešiakampio; kiekvienas šešiakampio taškas reiškia galimą atsakymą. Šešiakampio viduje yra poveržlė, rodanti daugumos pasirinkimą; jei įsivaizduosime, kad šešiakampio veidai yra elemento sienos, tada poveržlė bus jo šerdis. Kiekvienas grupės asmuo valdo skaitmeninį magnetą, kad pritrauktų ritulį prie savo pasirinkto atsakymo. Visas šis prietaisas man priminė, kaip vaikystėje, nakvodami kažkieno namuose, susispaudėme prie „kalbančios lentos“; paklausę aplinkinių vaiduoklių, kaip jie mirė, mūsų kolektyvinė sąmonė perkėlė planšetinį kompiuterį per lentą,rašyti kai kuriuos grėsmingus ar juokingus žodžius - ar išreikšti giliausias mūsų baimes ir svajones.
UNU yra sudėtingesnis nei „Ouija“- jis naudoja algoritmą, kad valdytų pokalbio dalyvių atsakymus. Pavyzdžiui, kuo arčiau vartotojas padeda savo skaitmeninį magnetą prie poveržlės, tuo daugiau „traukia“. Iš esmės toks balsavimo būdas leidžia UNU sujungti bendrą elgesį, tarsi būtume gyvūnų banda, kuri vis dėlto vieningai saugo nuo tipiškų grėsmių žmonių grupės vientisumui. Modelis suteikia anonimiškumą. Realaus laiko režimas padeda įveikti žmonių šališkumą, pavyzdžiui, polinkį balsuoti už tai, ką visi kiti pasirenka.
Tai gali būti tik sutapimas, tačiau daugybė įrodymų sutinka, kad spiečiaus spėjimai sekasi gerai - galbūt net geriau nei vidutinė minia. 2015 m. NPR atkūrė pradinį Galtono bandą dėl jautienos svorio apklausdama daugiau nei 17 000 žmonių, kurių vidutinis spėjimas nebuvo toli nuo tiesos: 1 287 svarai, kai tikrasis svoris - 1355 svarai. Kita vertus, UNU subūrė tik 49 žmones, tačiau pagal savo bendrą spėjimą - 1250 svarų - jie priartėjo. UNU įkūrėjas Louisas Rosenbergas pastebėjo, kad laisvas susirinkimas suteikė efektyvesnių atsakymų; jei paimsite tuos pačius 49 žmones ir paprašysite jų atspėti atskirai, jų vidutinis spėjimas yra pastebimai blogesnis (1137 svarai).
Net jei būrys ar kokia nors kita „kolektyvinės išminties“priemonė duoda puikių rezultatų, tokio tipo sutelkimo logistika nėra tinkama iššūkiams, su kuriais susiduria tikros komandos. Atrodytų neįmanoma panaudoti tokių išteklių sudėtingame projekte, pavyzdžiui, atliekant eksperimentinius narkotikų bandymus ar siunčiant žmogų į Mėnulį - projektams, kuriems reikalinga konceptuali vizija, tuo pačiu metu galint pasidalinti ir atlikti mažas užduotis. Tokiais atvejais specializuotos grupės turi įsitraukti į diskusijas ir bendradarbiauti, kad pasiektų konkrečius tikslus. Taigi, kaip kuriama protinga komanda?
Sunkiausias komponentas yra bendradarbiavimas, būtent šiame numeryje komanda rizikuoja subyrėti. Asmenys ateina į komandas su įvairiais kognityviniais šališkumais, ir nors požiūrių įvairovė gali sumažinti šiuos šališkumus, bendradarbiavimas iš tikrųjų gali juos sustiprinti, pavyzdžiui, mūsų tendencija pervertinti įvykių kontrolę ir laipsnį, kuriuo galime apibendrinti mažus gaunami duomenys.
Grupinis darbas mums taip pat kelia baimę suklysti. Nors tai skamba teigiamai, nereikėtų pamiršti, kad nesėkmė yra svarbi mokymosi dalis. Pripažinti savo klaidas yra sudėtinga mokymosi proceso dalis. Tačiau grupėje klaidos pripažinimas gali būti smūgis jūsų savigarbai ir reputacijai - akivaizdi kliūtis ateityje priimti ir apskaityti savo klaidas. Bendradarbiaudami galime tapti grobiu pagrįsti žmogaus norus - būti mylimiems, gerbiamiems ir atrodyti kompetentingiems - ir taip atsisakyti priimti savo klaidas.
Be to, kai komandoje padaroma klaidų, sunkiau nustatyti jų kilmę, nes grupės nariai nuoširdžiai tiki, kad jų komandos draugai priėmė teisingus sprendimus. Įsivaizduokite slaugytoją, kuri atranda, kad pacientas keletą valandų po operacijos buvo prijungtas prie IV, kuriame buvo netinkamas vaistas. Pacientą prižiūri plati specialistų komanda. Sunku tiksliai nustatyti, kur procesas suklydo ir kaip jį galima išspręsti. Gal dar viena slaugytoja susimaišė IV? O gal vaistinė per klaidą atsiuntė ne tą vaistą? O kaip su kitais darbuotojais, kurie stebėjo šį pacientą, tačiau nepakankamai gerai, kad išvengtų priežiūros - ar jie turi savo atsakomybės dalį?
Pagrindinis tokio tipo klaidų veiksnys yra arogancija, skiriantis grupės elgesį. Siekdamas išlaikyti vienybę, kiekvienas atskiras grupės narys stengiasi išvengti „pedanto“vaidmens, kuris trukdo koordinuotam darbui; dėl to abejonės garsiai nepasakomos. Grupės izoliacija problemą tik sustiprina; komanda gali tapti vis labiau savarankiška, rasti ženklų, kad jų sprendimai ar planai neveiks kaip neįtikinantys, ir atsiriboti nuo potencialių skeptikų, matant pašalinius asmenis siaurai mąstančiais ar net piktavaliais. Komandos pasitenkinimas savo profesiniais įgūdžiais yra taip giliai įsišaknijęs, kad laikui bėgant tai virsta pasitikėjimu savimi.
Pirmasis šį reiškinį ištyrė psichologas Irvingas Janisas ir, remdamasis George'o Orwello romanu „1984“, pavadino jį dvigubu mąstymu. Analizuodamas istorinius politinių ir karinių nelaimių pavyzdžius, tokius kaip japonų išpuolis prieš Pearl Harbourą, Janice teigia, kad tikrasis pavojus grupei slypi ne autoritarizme, o savotiškame ramiame savitvardoje, kuri persikelia į pasitikėjimą savimi. Ne visos grupės tampa grupinio mąstymo auka. Bet jei taip atsitiks, gali būti labai sunku realizuoti šį procesą iš vidaus.
Pavyzdžiui, Janice tyrimai rodo, kad nors JAV kariuomenė buvo įspėta apie galimybę užpulti Pearl Harborą, jie pernelyg pasitikėjo savo saugumu. Teisindamiesi savimi, jie įsitikino, kad japonai niekada neišdrįs pulti, nes tai sukels visapusišką karą. Ši sensacija nepaliko jų iki pat išpuolio; Kai tuometinis JAV Ramiojo vandenyno flotilės vadas admirolas Hazbandas Kimmelis buvo informuotas apie ryšių su japonų lėktuvnešiais praradimą, sakoma, kad jis pajuokavo: „Ką, jūs nežinote, kur yra vežėjai? Norite pasakyti, kad jie gali apgaubti Deimantinę galvą jums nežinant apie tai? Deja, taip ir buvo.
Taigi, kaip išvengti šių spąstų? Ištrūkimas iš įprasto ritmo padeda komandoms kovoti su grupiniu mąstymu. Vienas iš būdų tai padaryti yra suskaidymas į mažesnes grupes, kurios gali plėtoti savo idėjas, pateikdamos komandai skirtingus požiūrius. Išorės ekspertų įtraukimas į nuomonių mainus susitikimuose taip pat gali sušvelninti komandos dinamiką ir neleisti komandos nariams tapti pernelyg patenkintais. Sukurdami ypatingas galimybes žmonėms reikšti mažumos ar kitokias pažiūras arba ugdydami darbo aplinką, kurioje žmonės saugiai dalijasi savo asmenine nuomone, mes galime suteikti diskusijoms labai reikalingą alternatyvią perspektyvą.
Be kovos su grupiniu mąstymu, yra ir kitų dizaino ypatybių, kurios gali padidinti komandos sėkmės galimybes. Vienas iš jų - ištirti komandos dydį. Remiantis 15 didelių tarptautinių kompanijų, tokių kaip „Nokia“, BBC ir „Reuters“, atliktu tyrimu, daugiau nei 20 žmonių komandas koordinuoti yra daug sunkiau; žmonių paprasčiausiai yra per daug, kad galėtų juos valdyti ir stebėti. Didelės, nevienalytės dalyko ekspertų komandos rečiau dalijasi žiniomis ir ištekliais, taip pat padeda viena kitai paskirstyti darbo krūvį, pavyzdžiui, keičiant vaidmenis, kad atitiktų individualius poreikius.
Grupės sudėtis taip pat yra pagrindinis veiksnys. Sukurti efektyvią grupę nereiškia tik išrinkti stiprius asmenis. Veikiau tai yra stipriųjų ir silpnųjų pusių, jų aistrų, darbo stiliaus ir pageidavimų, kurie sąveikauja tarpusavyje skirtingais būdais, derinys. Į pyragų tešlą įpilkite soda į cukrų, kiaušinius ir miltus, tačiau kepimo soda įmaišykite į indų muilą ir actą, kad gautumėte putojantį putojantį mišinį; žmonės taip pat įvairiai maišosi.
Ko mums tikrai nereikia, yra pernelyg kruopštus pakilimas. Nors valdžia gali padidinti individualių užduočių produktyvumą, niekas nedaužo komandos dinamikos greičiau nei išdidus lyderis. Kai asmuo paskiriamas vadovauti grupei, valdžia gali pasukti galvą; pažvelkite į viršininką, kuris kontroliuoja kiekvieną jūsų žingsnį, į pernelyg uolų krepšinio komandos kapitoną, į tėvų komiteto pirmininką, visada kišdamas nosį į kitų reikalus. Valdantieji dažnai būna ne tokie mandagūs ir mažiau empatiški, labiau rūpinasi savo reputacijos ir autoriteto išlaikymu nei komandos sėkme.
Iš to išplaukia, kad tokių lyderių komanda mums yra visiškai nenaudinga. Nors iš pirmo žvilgsnio gali pasirodyti gera idėja suburti geriausius iš geriausių, tačiau tai gali sukelti rimtų ginčų. Prasidės pasididžiavimas, kuris gali atitraukti grupės narius nuo atliekamos užduoties. Pasirodo, kad tarp stiprių lyderių ir pavaldinių yra subtili pusiausvyra, kurios buvimas yra būtina sąlyga produktyviai grupei. NBA ir FIFA pasaulio taurės varžybose pasirodymas pasiekia aukščiausią tašką, kai maždaug pusė komandos narių yra žvaigždžių sportininkai. Sutrikus šiai pusiausvyrai, produktyvumas krenta. Panašus efektyvumo sumažėjimas pasireiškia ir galingų Volstryto analitikų komandose; našumas pasiekia maksimumą,kai apie 50 procentų grupės yra aukštos kvalifikacijos specialistai. Šia prasme mes nesame geresni už viščiukus: jei toje pačioje kolonijoje dedama per daug vyraujančių didelio produktyvumo dedeklių vištų, sumažėja bendra kiaušinių produkcija.
Tai galioja net tada, kai kuriate įsivaizduojamas žvaigždes. Kai tyrėjai atsitiktinai paskyrė valdžią pavaldiniams grupės nariui, jie nustatė, kad net dalis įsivaizduojamos galios gali pasukti žmonėms galvas; Teisėjai, vertinę grupes pagal jų fiktyvius verslo planus, pažymėjo, kad tariami lyderiai vis labiau jaudinasi dėl savo statuso grupėje ir mažiau orientuojasi į atliekamą užduotį. Šis elgesys paveikė ir likusią jų grupę; jie rečiau susitarė.
Kad būtų išvengta šio galios susidūrimo, komandos gali bandyti paskirti vaidmenis ir užduotis prieš pradėdami projektą; tai leis komandos nariams nešvaistyti papildomos energijos kovojant dėl pozicijų. Svarbiausia, kad komandos nariai turi būti pasirengę savanoriškai atsisakyti savo ambicijų. Tyrėjai socialinį jautrumą nustatė kaip neatsiejamą c faktoriaus, grupės intelekto, dalį. Tai, ką geri lyderiai žino toliau, yra sukurti aplinką, kurioje žmonės jaučiasi vertinami už savo indėlį ir kad grupė veiks geriau, dalyvaujant visiems jos nariams. Tyrėjai nustatė, kad grupės, kuriose visi nariai vienodai dalyvauja diskusijoje, veikia gerai. Niekas nelaimi, kai viršininkas dominuoja diskusijoje; komandos nariai nori būti išklausyti,ir jie labiau nori dalytis idėjomis ir siūlyti sąžiningus atsiliepimus, kai jaučia, kad komanda vertina jų darbą.
Veiksmingo bendradarbiavimo dalis priklauso nuo to, kaip gerai žinote, kad komandos draugai skaito jų subtilius ženklus: Robas trina akis, kai jam nuobodu; Kim nesiryžta atsakyti, kai ji svarsto, kaip mandagiai pasakyti, kad idėja yra bloga. Tai taip pat reiškia mokymąsi suprasti komandos draugus pakankamai gerai, kad įvertintume juos taip, kaip jie nori, ir produktyviai išspręstų konfliktus.
Atsižvelgiant į socialinių įgūdžių vaidmenį grupės „c“veiksnyje, tikėtina, kad mokslininkų išvada, jog moterys, kuriose yra moterų, dažniausiai lenkia vyriškas vyrų grupes, nieko nenustebins. Vištų dedeklių mandagumas ir empatija yra tik keletas iš daugelio socialinių įgūdžių, kurių tikimasi turėti moterims: jie gali derinti kritiką su reagavimu ir kalbėti apie biuro politiką su šypsena. Didelę subtilaus, retai pripažįstamo emocinio darbo dalį dažniausiai palieka moterys; Jei dirbate tarp bendraamžių, paklauskite savęs: kas iš jūsų komandos atneša kepinius į kolegų gimtadienius? Kas sutvarko biurą po šių vakarėlių? Neretai šie žmonės reaguoja į menkiausius signalus per savaitinį visuotinį susirinkimą.
Itin funkcionalios komandos taip pat palieka atvirus komunikacijos kanalus, skiria laiko ir sukuria tam skirtas erdves tarpasmeniniams santykiams skatinti. Štai kodėl tiek daug naujų bendrovių kuria miestelius su įmontuotomis socialinėmis zonomis: natūralus, spontaniškas pokalbis sporto salėje ar kavinėje gali padėti užmegzti santykius ir potencialiai generuoti naujas idėjas. Kai daugiau komandų tampa skaitmeninėmis, lėšų skyrimas periodiškiems tiesioginiams susitikimams ar įmonių išvykoms gali pagerinti komandos produktyvumą.
Žinoma, nėra patvirtintos konstruktyvių santykių kūrimo formulės. Vienas iš būdų yra išskirtinis, nepajudinamas sąžiningumas, kaip „Google“vadybininko atveju, kuris pripažino savo komandai, kad serga 4 stadijos vėžiu. Nuo to laiko jo komandos nariai pradėjo dalytis asmenine informacija tarpusavyje, o tai suteikė drąsos būti atviresniems apie darbo biure privalumus ir trūkumus - ir galiausiai pavertė juos viena produktyviausių „Google“komandų.
Kitas santykių užmezgimo kolektyve variantas yra humoras - turiu omenyje geranorišką humorą. Dėl taktiškų pokštų komandos nariai gali jaustis svetimi. Tačiau optimistinio scenarijaus atveju humoras padeda komandoms įsitraukti į savo darbą, o tai gali pagerinti moralę, ypač kai daugiau darbuotojų tikisi, kad jų darbas bus įdomus. Humoras taip pat padeda komandos nariams jaustis arčiau vienas kito net esant darbo hierarchijoms ir gali sukurti pasitikėjimą bei sąžiningumą, be kurių komandoms sunku pasiekti savo tikslus. Įtemptų nesutarimų ar diskusijų metu į vietą pristatytas pokštas gali nudžiuginti ir atkurti prarastą komandos bendravimo harmoniją.
Vengdami grupinio mąstymo, pašalindami ego valdomą elgesį ir skatindami pasitikėjimą bei atvirumą, komandoms galime suteikti geriausias galimybes būti sėkmingiems, tačiau realizuoti visas šias idėjas iš tiesų yra nelengva. Ir verta paminėti, kad komandos sėkmė yra nuolat besikeičiantis kiekis. Bet koks tyrimas, atskleidžiantis geros komandos paslaptį, yra tiesiog momentinė nuotrauka, kaip tam tikra žmonių grupė, atsidūrusi tam tikroje situacijoje, atliko tam tikrą užduotį. Tikrame gyvenime viskas yra daug netvarkingiau ir daugiausia nepriklausome nuo mūsų. Vis dėlto, kaip ir pats komandinis darbas, galimas privalumas išspręsti „c“faktoriaus galvosūkį yra didžiulis - ir mes bandysime tol, kol mums pasiseks.